Une bien belle photo (!) prise avec mon Iphone.
Josh Kaufman (JK) a séparé son ouvrage en 12 parties, rien que ça.
I - Why Read This Book
JK cite des études indépendantes réalisées par des spécialistes des sciences de l'éducation aux USA sur les bénéfices d'une telle formation (aussi bien sociaux qu'en termes de carrière). Selon ces études, ils sont proches de zéro. De plus, deux tiers des titulaires d'un MBA se tournent désormais vers des fonctions de Corporate Finance ou de Consulting, intégrant ainsi des grands groupes mais esquivant désormais les véritables questions auxquelles sont historiquement censées répondre les MBA : comment monter un business, comment le faire prospérer.
Le seul avantage des MBA serait de se créer un réseau de recruteurs, d'entrepreneurs et d'investisseurs, au prix de plusieurs dizaines de milliers d'euros et de deux ans de pause dans sa carrière.
Ce livre revient donc aux fondamentaux : aider à appréhender le business et sa création.
JK revient donc aux fondamentaux et se base sur cette définition pour dérouler le contenu de son livre :
Le business est un process reproductible qui :
1- crée et délivre quelque chose de valeur
2- que d'autres personnes veulent ou dont d'autres personnes ont besoin
3- à un prix qu'ils veulent payer
4- d'une façon qui satisfasse leurs besoins et leurs attentes
5- et qui doit générer suffisamment d'argent pour le rendre profitable et permettre aux "propriétaires" du process de continuer l'opération.
Ça m'a fait du bien de lire ça. C'est la base, et je dois dire qu'en 20 ans d'éducation, personne ne m'a présenté le monde des affaires comme cela.
En face de chacun de ces points, JK propose une partie de son livre :
1- Value Creation : découvrir ce que les gens veulent et le créer
2- Marketing : attirer l'attention et créer de la demande sur notre business
3- Sales : transformer les prospects en clients
4- Value Delivery : donner à nos clients ce qu'ils attendent et s'assurer de leur satisfaction
5- Finance : faire suffisamment d'argent pour que le ratio récompense/effort soit le plus grand possible
II - Value Creation
Créer de la valeur : peut-être ce que les entrepreneurs recherchent le plus. En d'autres termes, savoir évaluer si une idée peut être transformer en business.
Pour ça JK revient sur ce qui motive l'être humain : le désir de détenir, le désir de se sentir aimer, le désir d'apprendre, le désir de protéger (ce et ceux que nous aimons), le désir de sentir (nouvelles sensations). Cette classification n'est pas sans rappeler
Epicure...
Jk donne aussi des critères pour évaluer un marché : urgence, taille du marché, prix potentiel, coût de l'acquisition de clients, coût de la valeur délivrée, facilité d'être copié, rapidité à entrer sur le marché, avec quels investissements, possibilité d'upsell et de longsell...
Ensuite, JK revient sur les formes que peuvent prendre de la valeur : produit, service, abonnement, resale, ...
Une fois ces bases posées, il insiste lourdement sur la nécessité de créer de la valeur le plus rapidement possible pour "field-tester", et améliorer son produit par itération ensuite. Citation de Reid Hoffman, le fondateur de LinkedIn : "If you're not embarassed with the first version of your product, then you've launched too late."
Il développe un concept qu'il appelle CIA pour "Critically Important Assumptions". Ces CIA représentent les hypothèses que doit prendre un entrepreneur au moment de concevoir un business plan et donc de cerner si oui ou non son idée dégage de la valeur. Selon JK, la plus grande erreur des entrepreneurs est de prendre des CIA trop légères (exemple en faisant une estimation trop optimiste de leur nombre de clients à un an). Pour avoir les CIA les plus précises possibles, ne pas hésiter à faire du "Shadow Testing", autrement dit de faire tester le produit de manière privilégiée et officieuse à un minimum de prospects et de compiler leurs retours.
III - Marketing
JK présente le marketing comme une discipline qui a un seul objectif : être remarqué par des gens qui pourraient être intéressés par notre valeur. Il développe la thèse que nous vivons dans un monde où il est de plus en plus compliqué d'attirer l'attention des gens, car nous sommes submergés de messages.
Il faut identifier bien en avance les acheteurs probables de son produit pour ne pas perdre du temps à essayer d'attirer l'attention d'une mauvaise cible.
Il est également bien plus facile d'attirer l'attention si on insiste dans son message non pas sur le produit mais sur l'expérience que les gens vont vivre en achetant ce produit, sur ce qu'ils vont devenir, sur ce qu'ils vont apprendre : "ne pas vendre aux gens des appareils photos, mais leur vendre le fait qu'ils deviendront de meilleurs photographes".
Il faut donc insister sur notre capacité à répondre aux désirs profonds de l'être humain (cf plus haut). Une méthode efficace est de permettre au prospect d'essayer le produit, ou au moins de lui donner la possibilité de se visualiser avec (le fameux test drive chez les concessionnaires).
D'autres moyens existent pour attirer l'attention, par exemple en offrant quelque chose de gratuit, ou alors en mettant en place une accroche efficace. Le meilleur exemple d'une accroche efficace est peut-être le titre même du livre : "The Personal MBA, a world-class business education in a single volume". JK parle aussi du storytelling (les gens sont très réceptifs aux structures narratives - j'en reparlerai après avoir résumé
ce livre que j'ai lu plus tôt cette année), du Call-To-Action (demander aux gens de réaliser une action pour les impliquer) ou encore monter une controverse dans le but toujours d'attirer l'attention.
IV - Sales
Le process de vente commence là où finit le marketing. Quand l'attention du prospect est attirée et qu'il estime être intéressé par ce que nous vendons, la transaction peut démarrer : c'est un échange de valeur entre les deux parties, basé sur une relation de confiance minimale, et qui repose sur la recherche d'un terrain d'entente existant (à combien nous sommes prêts à vendre correspondant à combien l'acheteur est prêt à acheter).
Pour "pricer" un produit ou un service, JK développe 4 méthodes différentes :
- le coût de remplacement (combien ça coûte à l'acheteur de construire le produit ou service par lui-même)
- la comparaison avec le marché (à combien vendent mes concurrents)
- la comparaison de valeur (quelles features peuvent intéresser une certaine cible et donc sont valorisables)
- le "Discounted Cash Flow / Net Present Value" (combien mon produit peut faire gagner d'argent sur le long terme à l'acheteur).
JK propose deux méthodes de vente, une basée sur la valeur (montrer en quoi le produit ou service résout les problèmes de l'acheteur, pur simultanément augmenter les probabilités et la valeur de la transaction), l'autre basée sur l'éducation (applicable pour des offres supérieures au concurrent, où l'objectif est de rendre plus intelligent l'acheteur en lui faisant comprendre pourquoi l'offre est meilleure dans les détails).
Dans la négociation, il est presque indispensable de connaître la "Next Best Alternative" de l'acheteur, souvent les offres de nos concurrents. La négociation se décompose en trois phases (je développerai ce point dans le résumé
d'un autre livre que j'ai lu cette année) : la préparation (qui est mon interlocuteur, quel est son besoin...), la structure (comment présenter l'offre pour réduire les barrières à l'achat, quelles sont les alternatives et les concessions possibles) et la discussion à proprement parler.
La négociation ne porte pas seulement sur l'argent, elle porte également sur le temps et la flexibilité.
Il peut être intéressant d'avouer ses défauts dans une négociation pour gagner la confiance de l'acheteur.
Les 5 barrières à l'achat sont les suivantes :
- ça coûte trop cher (y répondre avec la méthode de vente sur la valeur)
- ça ne marchera pas
- ça ne marchera pas pour moi (ces deux dernières barrières peuvent être levées en utilisant des références)
- je peux attendre
- c'est trop compliqué (ces deux dernières barrières peuvent être levées avec la méthode de vente par l'éducation).
Enfin, un outil pour s'assurer de closer le deal est de lever le risque pour l'acheteur ("satisfait ou remboursé").
V - Value Delivery
Aucun business n'obtient du succès sans délivrer à l'acheteur un produit ou un service au-delà de ses attentes. Un acheteur heureux se fera ambassadeur et sera à même de racheter de manière régulière. Cette partie se focalise sur ces points : comment délivrer la valeur de manière à surpasser les attentes de mes clients.
JK parle d'un concept appelé "Value Stream", qui est l'ensemble des étapes et process mis en place de la création de valeur jusque le moment où elle est délivrée au client final. Pour suivre le chapitrage du livre, le Value Stream comprend bien sûr la phase de marketing et la phase de vente, mais il ne faut surtout pas oublier la phase de production.
JK défend le fait que plus un Value Stream est séparé en petites étapes, que plus il est analysé et amélioré, plus il est facile de délivrer de la valeur. Il prend ainsi l'exemple du TPS, le fameux Toyota Production System, qui n'est autre que le Value Stream de Toyota et qui subit près de un million de modifications tous les ans, pour permettre aux voitures sorties des usines d'avoir un état de finition proche de la perfection. Cela contribue bien sûr à la réputation de Toyota auprès de ses clients.
Jusque le client final, le modèle de distribution est important. Deux modèles existent : le direct-to-user qui permet d'avoir le contrôle total de sa Value Delivery, mais demande du temps pour chaque vente ; ou alors passer par un distributeur qui fera office de revendeur mais à qui on devra abandonner un certain niveau de contrôle sur la Value Delivery.
Il ne faut bien sûr jamais promettre plus que ce que l'on est capable de délivrer. En poussant le raisonnement plus loin, JK annonce qu'en fait, il faut même promettre moins ! Tout ça pour profiter de l'Expectation Effect qui peut se traduire par l'équation suivante : Qualité perçue = Performance - Attentes
Jk prend ainsi l'exemple d'un site ecommerce de chaussures aux USA qui annonce livrer en 7 jours mais qui en réalité fait tout pour livrer ses clients en seulement 3. Cette surprise dans le délai de livraison génère de la satisfaction supplémentaire.
Une autre façon d'augmenter la satisfaction client est d'être prédictible dans sa Value Delivery auprès de ses clients :
- délivrer un produit ou service uniforme (exemple Coca-Cola)
- délivrer de manière constante à travers le temps
- délivrer de manière fiable (contre-exemple : Microsoft Windows).
Pour évaluer un Value Stream, JK conseille de calculer les ratios suivants :
- CA/temps (combien de temps je mets pour générer un euro de CA)
- NbreProduits/temps (combien de temps je mets pour générer un produit ou service)
- NbreClients/temps (combien de temps je mets pour générer un client satisfait)
Ces résultats doivent être augmentés au maximum pour développer un business efficace et rentable.
Pour le ration NbreProduits/temps, les phénomènes de duplication (une seule conception pour délivrer x milliers de produits comme dans une usine par exemple) et de multiplication (la duplication de process entiers comme par exemple l'ouverture d'un nouveau McDonald's) sont capitaux. Des process scalables sont un énorme avantage : être capable d'adresser toujours plus de clients sans changer les process est extrêmement difficile et ce pour une seule raison : l'humain n'est pas scalable. Ainsi JK prend l'exemple de StarBucks : quand un StarBucks atteint son nombre de clients traités maximum (c'est-à-dire sa scalabilité maximum) il est peut-être lus efficace d'ouvrir un autre établissement Starbucks de l'autre côté de la rue que d'engager des employés supplémentaires qui n'arriveront pas à être productifs à leur maximum du fait des limitations des machines à café.
JK estime qu'il faut sans cesse chercher à apporter des petites améliorations à son Value Stream, à l'image de Toyota (ce qu'il appelle l'Accumulation), d'autant plus si les systèmes sont sujets à la Duplication, à la Multiplication ou à la Scalabilité : un seul petit changement peut avoir d'énormes conséquences.
Enfin JK expose le fait, un peu à contre-courant, qu'il est souvent plus efficace de se consacrer à améliorer son propre Value Stream plutôt que s'intéresser à ce que fait la concurrence. JK prend l'exemple d'Apple qui ne copie rarement ses concurrents, sortant sur base régulière des produits très innovants par l'usage (l'Ipod, l'Iphone, l'Ipad...) qui lui permettent toujours d'avoir un temps d'avance sur la concurrence.
La conclusion de cette partie insiste sur le fait d'éclaircir, de détailler et d'automatiser au maximum notre Value Stream. "The better the system, the better the business".
VI - Finance
Cette partie fait 33 pages. JK prévient donc qu'il ne va pas traiter des méthodes pour réaliser un bilan comptable ou pour préparer un business plan, mais juste insister sur les fondamentaux financiers d'un business : générer du profit.
JK insiste sur le fait de connaître ce que je traduirais par le "point de suffisance" qu'il appelle aussi le TMR pour Target Monthly Revenue, à savoir ce qu'il faut générer comme argent chaque mois pour payer les coûts.
4 méthodes pour augmenter le revenu :
- vendre à plus de clients
- vendre plus à chaque client
- vendre plus fréquemment à chaque client
- augmenter ses prix
Bien sûr, chaque client doit être apprécié pour sa valeur sur la durée, pas sur l'instant : un client satisfait est un client qui reviendra et qui achètera sur base régulière. L'abonnement est un mécanisme qui étend de manière naturelle la valeur sur la durée d'un client.
Le pendant marketing de la valeur sur la durée est exprimée par JK sous le terme Allowable Acquisition Cost (AAC), en français sur ce que nous sommes capables de dépenser pour attirer un client. Exemple, si la valeur sur une durée de 5 ans d'un client est de 2 000 €, que ma création de valeur me coute 600 €, que l'intégralité de mes frais fixes sur 5 ans sont de 500 000 € sur 5 ans, que je dispose de 500 clients, et que je souhaite marger à 40%, mon AAC = (2 000 - (500 000/500) - 600) * (1-0,4) = 240 €.
Sans augmenter son revenu, il est pourtant possible de gagner plus d'argent en diminuant ses coûts, fixes et variables, en gardant un oeil sur la qualité.
Difficile de parler d'argent sans parler du temps : avant de faire un investissement il faut pouvoir calculer combien cet investissement va nous rapporter et le comparer avec notre meilleure alternative possible (typiquement un placement sûr à x%) ; l'argent gagne donc en valeur avec le temps et c'est une dimension à prendre en compte dans nos calculs. De la même manière, le "Compounding" représente le concept d'accumulation de petits gains sur une durée. JK reprend ici le concept d'accumulation et l'applique à l'argent : il faut ainsi 14 ans pour doubler une somme mise sur un compte avec un taux d'intérêt annuel de 5%.
Trouver des fonds est essentiel au lancement d'un business, car créer de la valeur a un coût (même limité). La hiérarchie des fonds est la suivante :
- argent personnel
- crédit personnel
- prêt personnel (argent de la famille, des amis)
- prêt bancaires
- puis obligations, participations de business angels, de venture capitalists, voire IPO (entrée en Bourse)
Plus on s'enfonce dans la liste, plus il est possible de lever une somme importante d'argent et de profiter d'effets de leviers. Par contre, plus on abandonne le contrôle du business.
Enfin, JK aborde la question du Retour sur Investissement (ROI). Le ROI ne se mesure pas que sur l'argent, mais sur toutes les autres monnaies universelles comme le temps par exemple.
Après avoir étudié comment le business est structuré, les trois prochaines parties du livre traitent de l'être humain, et des méthodes de travail sur soi et avec les autres.
VII - The Human Mind
Les business sont construits par des gens pour des gens. En connaissant comment l'esprit humain fonctionne, il est possible de trouver des pistes pour mieux travailler avec soi-même et avec les autres.
JK commence par une évidence qu'il convient de rappeler et qu'il appelle "Caveman Syndrome" : notre "logiciel interne" tourne sur un hardware vieux de 100 000 ans. En d'autres termes, nous sommes construits pour la survie, pas pour mener des business complexes. L'humain n'est pas fait pour mener de front 16 heures de travail d'affilée au bureau. Il faut en prendre conscience et savoir gérer son corps en conséquence.
L'humain fonctionne comme un thermostat : un interrupteur, un détecteur, et une gamme de données. Exemple avec la température du corps : si le cerveau détecte qu'il fait trop chaud, il pousse l'interrupteur pour refroidir le corps humain (sudation) ; s'il trouve qu'il fait trop froid, il pousse l'interrupteur pour le réchauffer (chair de poule, concentration de la chaleur dans les organes importants). Cette zone de contrôle est constamment vérifiée en mesurant la température extérieure. Cet exemple lié à la température peut être généralisé à l'ensemble de l'esprit humain : nous prenons des décisions dès que l'environnement n'apparaît plus être dans notre zone de contrôle.
Au coeur de ce mécanisme de perception il y a le niveau de référence (une valeur ou toutes les valeurs comprises entre deux valeurs).
Pour changer le comportement d'un système il y a deux solutions : soit changer l'environnement (exemple : jeter les glaces dans le frigo quand nous entamons un régime) soit changer ce niveau de référence.
En mettant en relation ce niveau de référence avec l'instinct que nous avons tous de vouloir conserver un maximum d'énergie, on peut expliquer pourquoi des millions de personnes restent "placardisés" avec des boulots pas très intéressants : tant que leur niveau de référence n'a pas été violé (le job paye les factures et la maison et les loisirs) ils ne modifient pas leur comportement. C'est dans la difficulté (autrement dit quand notre niveau de référence est violé, que notre comportement change).
Le cerveau fonctionne par répétition de motifs, inscrits dans la mémoire à long terme (
expérience du chien de Pavlov). C'est pour cette raison que les personnes d'expérience ont souvent plus de succès que les novices : leur cerveau a pu observé plus de choses pour obtenir des motifs plus précis. Le cerveau effectue des simulations mentales à travers les motifs qu'il a pu enregistrés. Mais comme les motifs sont imprécis, notre cerveau interprète souvent les choses. Il est possible de réinterpréter les conclusions de notre cerveau (exemple, réinterpréter un échec business en une expérience positive qui permet de s'améliorer). C'est souvent ce qui fait la différence entre les personnes négatives et positives : la capacité à réinterpréter.
JK fait ensuite un focus sur notre capacité de motivation. Il explique que la motivation n'est qu'une émotion, qui nous permet soit d'aller vers l'avant, pour remplir nos désirs profonds, soit d'aller vers l'arrière, pour fuir une situation dangereuse. C'est cette dernière proposition qui l'emporte souvent sur la première.
Il est possible de faire preuve de volonté pour se motiver artificiellement à réaliser quelque chose, mais il faut bien prendre en compte que notre volonté est limitée dans le temps et en quantité. Pour changer notre comportement (comme dit un peu plus haut), il peut être plus facile de changer notre environnement (même exemple : jeter les glaces dans le frigo quand on commence un régime) plutôt que d'utiliser notre volonté.
Cette motivation de fuir une situation dangereuse se décline par la peur de la perte qui s'empare de chaque être humain et qui nous empêche de saisir des opportunités quand on identifie des risques de pertes. 90% des cadres des grandes entreprises aux USA répondent qu'ils aimeraient travailler pour eux-mêmes et monter leur propre business. Pourquoi ne le font-ils pas ? Car ils ont peur de perdre. C'est pour cette raison que dans la partie Sales JK a insisté sur l'importance de lever le risque pour l'acheteur (satisfait ou remboursé).
Enfin, pour vendre plus et mieux, JK présente trois concepts basés sur le fonctionnement de l'esprit humain.
Le premier est le phénomène d'association, très utilisé en marketing. Si je vois à la télé Tiger Woods utiliser un club de golf Nike, mon cerveau aura tendance à créer un motif qui associera un club de marque Nike à la personne de Tiger Woods et donc au fait de bien jouer au golf. Efficace.
Le deuxième est le contraste. Une cravate en soie à 80€ peut sembler chère en elle-même, elle ne l'est plus si nous avons acheté le même jour un costume à 600€ et une chemise à 150€.
Le troisième est la pénurie, qui exploite notre tendance naturelle à avoir peur de la perte. cette pénurie peut prendre trois formes (quantités limitées, modification de prix à la hausse dans un proche futur, offre limitée dans le temps).
VIII - Working with yourself
Le but de ce chapitre est d'apprendre à travailler de manière efficace.
JK cite des études qui montre que le cerveau humain est incapable d'être multi-tâches. On peut donner l'illusion d'être multi-tâches en switchant rapidement entre les tâches, mais avec une perte de concentration. La meilleure manière de réaliser quelque chose est de s'y consacrer pleinement, en se protégeant de toutes les sources de distraction extérieures (connexion internet, pop-up Outlook, téléphone). L'esprit humain peut mettre entre 10 et 30 minutes pour être complètement concentré sur une tâche, c'est pourquoi l'auteur présente une méthode où l'on utilise un timer de 25-30 minutes, et pendant ce temps il faut sa consacrer uniquement à une tâche. Ainsi, on cesse toute distraction et on explique à notre cerveau que dans seulement 25 minutes, il pourra se distraire et passer à autre chose.
JK liste 4 manières de réaliser une tâche :
-la complétion
- la délégation
-l'annulation
-le report
Il conseille ainsi d'avoir toujours une liste des choses à faire sur soi, avec également une liste des choses à faire qui ne sont pas prioritaires du tout et qui rentrent donc dans cette 4ème catégorie. Revoir cette liste quand on cherche quelque chose de nouveau à faire est très intéressant.
Toutes les tâches ne sont pas égales en termes de priorité et d'importance. JK conseille de s'établir chaque jour une liste de deux ou trois MIT (Most Important Things) avec une deadline complètement artificielle (exemple, avant 10h).
Se fixer des objectifs est extrêmement important car ils expriment ce que l'on désire faire. Les objectifs doivent être formulés selon le format PICS :
- Positif : l'objectif doit être positif et donner envie d'aller vers l'avant (contre-exemple : "je ne veux plus être gros")
- Immédiat : l'objectif doit donner envie de prendre des actions immédiatement. Sinon, cet objectif est à mettre sur la liste de choses à faire plus tard.
- Concret : l'objectif doit se référer à quelque chose de mesurable et de visible (contre-exemple : "je veux être heureux")
- Spécifique : on doit être capable de répondre aux questions quoi/quand/où (exemple : je vais monter l'Everest, l'année de mes 40 ans).
Les habitudes peuvent aider à remplir un objectif, car ce sont des petits changements réguliers qui peuvent avoir des conséquences énormes sur le long terme. Il faut se concentrer sur l'installation d'une seule habitude à la fois, car notre volonté est limitée. Modifier notre environnement est aussi une bonne chose pour installer une habitude (exemple : préparer son sac de sport le soir pour le lendemain).
JK présente ensuite une autre méthode pour découvrir la motivation réelle derrière nos objectifs, qu'il appelle Five-Fold Why. Cela permet de réellement savoir ce que nous voulons vraiment. Il applique cette méthode à l'objectif très connu : "Je veux être millionnaire". Pourquoi ? Parce que je ne veux pas être stressé à propos de l'argent. Pourquoi ? Parce que je ne veux pas ressentir de l'anxiété. Pourquoi ? Pour me sentir en sécurité. Pourquoi ? Pour me sentir libre. Pourquoi ? Parce que j'ai envie de me sentir libre.
Ici, on découvre après le Five-fold Why qu'il est peut-être possible de se sentir libre sans détenir un million de dollars : on peut donc trouver un chemin alternatif pour atteindre la racine de ses objectifs.
A cette racine JK demande d'appliquer une seconde méthode, Five-Fold How. Il faut se demander comment réussir à atteindre cette racine pour déterminer des actions précises. Exemple ici, atteindre la racine pourrait être de devenir un entrepreneur. Et de poser encore et encore la question "comment ?" jusqu'à temps de définir des actions simples à réaliser.
En écrivant sur les actions justement, JK explique que la réalisation d'un projet (ou d'un objectif) n'est en fait qu'une succession d'actions simples réalisées à la suite. Dans sa To-do list, JK distingue bien les projets des actions simples pour les réaliser.
Prendre une décision est un exercice compliqué pour l'esprit humain. Il ne faut pas attendre d'avoir 100% des éléments ou du contexte pour prendre une décision, il sera souvent trop tard. Prendre une décision pour être facilité en se demandant quelle expérience nous souhaitons vivre.
Pour prendre une décision, JK propose deux méthodes : l'externalisation et la simulation forcée.
L'externalisation est le fait de parler ou d'écrire à propos d'un projet. Comme nous sommes plus sensibles aux messages venant de l'extérieur qu'à la petite voix qui parle à l'intérieur, c'est une source de motivation supplémentaire.
La simulation forcée oblige notre cerveau à mener des simulations qu'il n'aurait pas réalisé de lui-même. Exemple : Que se passerait-il si je quittais mon job pour monter un business dans tout juste deux mois ? Les résultats de la simulation sont souvent surprenants et amènent à avancer son planning et à prendre des décisions. Il peut être intéressant de faire une simulation sur le pire scénario possible, pour en fait réaliser que dans ce cas tout se passera bien.
Ensuite JK traite du temps qu'il faut consacrer à la réalisation d'une tâche. Il évoque la loi de Parkinson, qui énonce que le temps prévu pour réaliser une tâche devient le temps passé. Si on prévoit deux heures pour réaliser une présentation, on la réalisera en deux heures, alors que si l'on avait prévu 10 minutes, on l'aurait réalisé en 10 minutes. Le pendant à la loi de Parkinson est la règle d'Ingvar qui consiste à considérer que chaque action (réunion, coup de fil...) ne prend pas plus de 10 minutes. Cette règle montre que nous sommes capables de nous adapter pour rentrer dans ces 10 minutes.
La question de la performance est posée : il faut savoir se fixer des limites dans le nombre de tâches réalisables. Et même garder de l'énergie sous le coude et du temps dans son emploi du temps pour gérer les urgences. Gérer son énergie est important, pour cela il faut connaître ses cycles et les étudier au cours d'une journée pour en déduire les périodes de productivité.
JK termine en parlant du
Locus de contrôle, en expliquant que nous ne pouvons pas maîtrisé notre environnement et que nous devons alors nous attacher à agir sur les choses que nous pouvons changer : notre esprit, notre attitude, nos habitudes... L'esprit doit être vu comme un muscle.
IX - Working with Others
Travailler sur soi, c'est bien. Savoir travailler avec les autres, c'est encore mieux. Nos relations avec les autres sont strictement des relations de pouvoir (pas seulement au sens négatif du terme), pouvoir qui s'exprime par l'influence (persuader les autres de faire quelque chose pour moi) ou la compulsion (les forcer à faire quelque chose pour moi). L'influence est constructive : plus on cumule de réputation plus l'on sert de référent et sommes capables d'influencer les autres. Avec le pouvoir viennent les responsabilités. Utiliser le pouvoir demande d'avoir un plan.
Mais JK revient à la question première : pourquoi travailler avec les autres ? Car ils disposent de compétences que nous n'avons pas. Il faut travailler sur ce qu'on maîtrise, et travailler avec les autres sur tous les sujets que nous ne maîtrisons pas.
Le risque à travailler avec les autres est d'abord le temps : échanger avec des gens prend du temps. Des études ont montré que le nombre maximum le plus efficace pour une équipe est de 8. Au-delà, le temps passé à communiquer est supérieur à l'apport du nouveau membre. De plus, les gens ont besoin de se sentir importants et écoutés : leur consacrer du temps est primordial.
Il faut également éviter de juger les gens. Se consacrer sur les faits, raconter l'histoire de son point de vue, demander le point de vue de l'autre, et éviter les conclusions hâtives sont autant de manière de ne pas rabaisser l'autre.
Le trio magique pour que les gens se sentent importants : Appréciation, Courtoisie, Respect.
Jk enchaîne sur les notions de management. Donner des raisons à une demande est très important, une étude montre même que cela maximise les chances que la demande soit réalisée, peu importe la raison. Il convient de préciser pourquoi il faut faire quelque chose, plutôt que comment : laisser de l'autonomie à une personne la fait se sentir importante. De même, les demandes doivent être clairement formulées à une personne en particulier. Adresser une demande à un groupe est la meilleure façon de voir son dossier ne pas avancer. La question de l'autorité est aussi primordiale comme l'a déjà montrée l'
expérience de Milgram, les gens ont ainsi plus tendance à accepter une demande d'une figure identifiée comme possédant l'autorité. Pour s'assurer de la réalisation d'une demande, il est conseillé d'impliquer l'autre à travers une promesse. Une promesse implique de l'engagement.
Une demande est souvent associée à un planning. D'après JK, "planning is guessing". Un planning n'est jamais réaliste, car dans l'entreprise on bannit les rallongements de planning en cas d'impondérable. Résultat, les plannings sont souvent explosés, donc peu réalistes.
JK aborde ensuite les théories de groupe. Les groupes sont soumis à deux tendances : la convergence (les membres d'un groupe convergent vers le même comportement - exemple les horaires au travail) et la divergence (un groupe va tout faire pour se distinguer des autres groupes). Pour changer son comportement, utiliser ces deux concepts peut être intéressant (exemple, fréquenter des non-fumeurs si je souhaite arrêter de fumer). Ces concepts s'expriment au travers des signaux sociaux.
JK développe la théorie de l'effet Pygmalion : les gens accèdent à nos demandes au niveau des attentes que nous avons. Exemple, un élève aura envie de donner le meilleur pour un professeur qui lui aura fait un compliment sur son intelligence.
En tant que manager, il convient aussi d'arrêter de penser que quand je suis en faute, c'est dû aux circonstances, alors que quand les autres sont en faut, c'est dû à leurs compétences. Il faut être objectif avec soi-même et avec les autres.
Finalement, le management c'es facile : c'est coordonner des personnes dans la réalisation d'un objectif dans un contexte toujours changeant et incertain. Le management peut répondre à 6 principes simples :
1- travailler en équipe réduite pour gagner en efficacité de communication
2- le résultat final et ses raisons doivent être communiqués clairement, t les tâches assignées clairement aux gens
3- les gens doivent être traités avec respect
4- l'environnement de travail doit favoriser le... travail
5- ne pas avoir des attentes trop importantes : les planning sont toujours faux. Par contre, garder en tête la loi de Parkinson.
6- mesurer, mesurer et mesurer.
Les trois dernières parties du livre traitent des systèmes. Le business est un système compris dans des systèmes encore plus importants : le marché, les sociétés, l'industrie. Comprendre les fonctionnements des systèmes, c'est comprendre le business.
X - Understanding systems
JK commence cette partie en introduisant la Loi de Gall : tout système complexe qui fonctionne n'est que l'évolution d'un système moins complexe qui fonctionne également.
C'est pourquoi il est impossible de construire des systèmes complexes de zéro. Les systèmes complexes sont plein d'interdépendances et laissent une grande part à l'incertain.
La Loi de Gall est importante car elle annonce pourquoi faire des prototypes et des améliorations itératives régulières d'un produit est si important : sortir un produit parfait du premier coup est impossible.
Peu importe le système, ils auront tous un "flow", une circulation de ressources à travers le système. L'"inflow" sont les ressources qui rentrent dans le système (matières premières sur une ligne industrielle par exemple). L'"outflow" sont les ressources qui en sortent (la voiture assemblée). Un mauvais équilibrage entre le inflow et l'outflow peut amener à la constitution de stocks, qui sont un embouteillage de ressources qui ne demande qu'à être utilisé.
Le système peut faire partie d'une boucle : son outflow peut alimenter un nouveau cycle du système. Ces boucles peuvent amener le système vers un état d'équilibre ou l'améliorer, petit à petit.
L'environnement est la structure dans laquelle évolue le système. Il influence directement l'inflow et l'outflow du système (exemple les réactions du corps humain sous un froid intense).
JK définit un concept qu'il appelle "Tests de sélection", pour faire référence à la
sélection naturelle de Darwin. Les humains (qui sont un système) doivent passer des tests de sélection de manière régulière : respirer suffisamment d'air, boire suffisamment d'eau, manger suffisamment. Le business fonctionne de la même manière : il doit passer des tests de sélection, à savoir générer assez de valeur pour les clients pour dégager du profit et continuer à exister.
Connaître un environnement changeant et des tests de sélection est crucial pour un micro-entrepreneur car ils permettent à ce dernier de sur-performer des mastodontes plus lourds et donc moins agiles.
Enfin JK aborde en dernier dans cette partie le fait que tous les systèmes sont amenés à évoluer et à changer. Les risques sont les inconnues connues, tandis que l'incertain recouvre les inconnues inconnues. En d'autres termes, "shit happens".
XI - Analysing Systems
Analyser un système complexe se réalise en inversant la Loi de Gall : un système complexe est forcément composé de systèmes plus simples. En déconstruisant le système complexe en systèmes plus simples, il est plus facile de l'analyser et de le comprendre.
Une fois déconstruit, il est possible d'analyser le système, et donc de connaître sa performance. "What gets measured gets managed" est une phrase fétiche de
Peter Drucker. Récolter les données sur le système est donc fondamental pour mesurer sa performance et l'améliorer.
Malheureusement, il est possible de mesurer des milliers de données qui ne vont pas apporter de réelles réponses sur notre capacité à améliorer le système. Au lieu de mesurer à tort et à travers, il faut se concentrer sur les KPI : Key Performance Indicators. Ce sont les indicateurs qui ont du sens ! Les KPI sont généralement liés aux 5 composantes du business abordées dans les premières parties du livre. JK propose des questions types pour trouver les KPI d'un business :
Création de valeur : à quelle rapidité le système crée-t-il de la valeur ? quels sont les niveaux des inflows ?
Marketing : combien de personnes font attention à notre offre ? combien de prospects ont donné leur permission pour leur envoyer plus d'informations ?
Ventes : combien de prospects sont devenus des clients ? quelle est la valeur sur la durée d'un client ?
Délivrance de la valeur : à quelle rapidité est-on capable de délivrer la valeur au client ? quels sont les taux de retours ou de plaintes ?
Finance : quel est le profit, la marge ? quelles sont les réserves ?
Mesurer les données d'un système n'est pas chose facile : il faut rester objectif, remettre les données dans le contexte, et, dans le cas d'un système très complexe avec des grandes quantités de données, faire de l'échantillonnage.
JK termine sa partie sur la description des outils pour faire des mesures précises : les ratios (et le fameux ROI), les moyennes et médianes. Un outil purement qualitatif consiste à humaniser les chiffres. Exemple : le temps d'attente moyen d'un client sur le service après-vente d'une société passe de 10 à 8 minutes. C'est une amélioration de 20%, ce qui est, présenté comme cela, excellent. Sauf qu'en humanisant ce chiffre, on se rend compte que cela représente encore 8 minutes par client à attendre, ce qui est énorme et très négatif.
XII - Improving Systems
Optimiser un système peut se faire en maximisant son outflow (à inflow équivalent) ou en réduisant son inflow (à outflow équivalent). Essayer d'optimiser à la fois l'inflow et l'outflow n'est pas conseillé car il sera difficile de mesurer quoi et combien s'améliorent. Une autre manière d'optimiser un système est de faire du "refactoring", à l'image des programmeurs qui font souvent ça sur les logiciels et les applications. Le refactoring ne consiste pas à changer l'inflow ou l'outflow, mais juste à rendre le système plus rapide et robuste.
Pour optimiser un système, il suffit de se concentrer sur quelques inputs, au nombre très réduits. C'est l'
économiste italien Pareto qui a théorisé le fait que 20% des inputs produisent 80% des outputs. Ainsi, identifier ces 20% doit être prioritaire pour pouvoir améliorer 80% des sorties du système.
Optimiser un système peut se faire en faisant la part belle à l'automatisation. Automatisation = duplication et multiplication. Automatiser amène un paradoxe : comme une erreur va être dupliquée et multipliée des centaines de fois, la surveillance humaine devient cruciale (l'exemple des rappels de voitures Toyota est ici pertinent).
Une autre piste d'optimisation est tout simplement de ne rien faire. En effet, parfois, il s'avère que c'est pire de faire quelque chose que de ne rien faire. Le problème, c'est que ne rien faire est impopulaire (exemple des décisions étatiques pendant les crises financières qui génèrent de nouvelles bulles).
Travailler sur la résilience d'un système est aussi une excellente manière de l'optimiser (même si peut-être moins visible). La résilience d'un système mesure sa capacité à résister à un changement et à l'incertain. Les caractéristiques d'un business résilient sont :
- pas ou peu de dettes
- pas ou peu de coûts fixes
- bonnes réserves de cash
- lignes de services multiples et indépendantes
- employés flexibles qui peuvent travailler sur de nombreux sujets
- pas de "single points of failure"
- back-up de tous les process cruciaux
JK termine cette partie sur les process à mettre en place pour tester son système et ses améliorations. Le stress test peut permettre de savoir jusqu'où notre système est efficace. Il peut également être intéressant de réfléchir à faire des simulations sur des hypothèses inventées pour réfléchir en avance à comment nous réagirions sur le scénario se réalisait. JK insiste sur l'état d'esprit qu'il faut avoir pour le business, où l'expérimentation est primordiale et où on apprend en faisant des erreurs.
Enfin, le livre se termine sur la liste des livres du Personal MBA et sur 49 questions à se poser pour s'améliorer et mettre le doigt sur ses objectifs réels pour le futur.
Mon avis sur le livre :
Que dire sinon que ce livre est extrêmement complet ? Il a le mérite d'aborder à la fois des questions liées au business pur, des sujets de développement personnel et d'analyse. C'est une réelle introduction de 400 pages aux notions qui seront développées dans le Personal MBA.
Je n'imagine pas lire ce livre comme un "stand-alone" : il appelle à d'autres lectures et c'est pourquoi je ne suis pas d'accord avec son sous-titre "a world-class business education in a single volume".
Les points forts du livre sont son découpage en parties claires et lisibles : 3 grandes parties, une sur le business, une sur le management de soi et des autres, la dernière sur les systèmes. Chaque partie est divisée en sous-parties d'une à deux pages, ce qui rend le livre facile et agréable à lire, même par petites sessions. L'objectif de l'auteur est visible et la ligne rouge de son ouvrage apparaît régulièrement : le lecteur n'est jamais perdu et sait toujours pourquoi tel concept est abordé.
Ce découpage amène un effet secondaire qui fera office de point faible : il aurait été à mon sens plus pertinent de regrouper certains concepts dans la même sous-partie car ils traitent de la même chose sous un angle différent. C'est pourquoi le livre a été si difficile à résumer pour moi : il a fallu recréer le lien entre les différents concepts.
Pour finir, c'est une excellente introduction qui mérite d'être lue, et qui méritera qu'on s'y replonge pour référence. Josh Kaufman maîtrise son sujet et cela se sent.
########## résumé terminé le 29 août 2011#################
